Twintig minuten zinnige dingen zeggen, doe ik niet uit de losse pols. Ik heb een beschouwing gemaakt.

Wat is facilitair management

De eerste vraag op een bijeenkomst als deze is, wat is facilitair management. Vroeger keek ik dan in de Dikke van Dalen, maar tegenwoordig kijk ik op Wikipedia.

Wikipedia zegt: Facilitair management houdt zich bezig met het besturen en beheersen van ondersteunende activiteiten ten behoeve van de primaire processen van een organisatie. Volgens mij is dat de goede definitie. Kom ik zo op terug.

Facilitair stamt overigens af van het Latijnse woord ‘facilitas’.  Dat betekent: gemakkelijk, vriendelijk en gewillig. Nu weet u wat u op deze beurs kunt verwachten.

Verder staan op Wikipedia 2 interessante zaken:
1. facilitair management wordt tegenwoordig als minder ervaren dan facility management
Ofwel u moet de naam van u functie aanpassen in facility manager als u facilitair manager bent.
2. Er bestaat een Europese NEN-norm voor facility management; te weten NEN-EN 15.221.
In deze norm is niet alleen gedefinieerd wat facility management is, maar ook staan daarin beschreven: Service agreements en processen, ruimtemeting, taxonomie en kwaliteit in facilitair management. Taxonomie is rubricering van de kosten. En ja, voor de rubricering van de facilitaire kosten in de gezondheidszorg bestaat natuurlijk een aparte NEN-norm.

Aangezien ik een hekel aan normen heb en ik ook vind dat verplichte NEN-normen gratis zouden moeten zijn, ga ik niet op deze NEN-norm in.

Facilitair management is dus alles in een organisatie behalve het primaire proces.
Bij een school is onderwijs geven het primaire proces. De facilitaire processen van een school zijn dus alles behalve lesgeven. En bij een ziekenhuis zijn de facilitaire processen alles behalve de behandeling van patiënten.

In interviews over facilitair management worden vaak de standaard schoonmaak-voorbeelden gegeven, zoals hangtoiletten in plaats van staande toiletten want die investering haal je er gemakkelijk weer uit in je exploitatie.
Een leuker voorbeeld is de extra investering van het Martini Ziekenhuis in zelf-reinigend glas in de gevel. Ik ben benieuwd of dit ook op de beurs te vinden is.
Hoewel schoonmaak inderdaad tot facilitair management behoort, is het onterecht te denken dat facilitair management beperkt is tot schoonmaak.

Uitbesteden

Omdat facilitaire processen niet het primaire proces van een organisatie zijn, zijn zij uit te besteden. Dit kan echter niet lichtvaardig gebeuren.
 
Vaak vormen de facilitaire diensten het visitekaartje van een organisatie. In een ziekenhuis zegt een patiënt zelden iets tegen zijn visite over de behandeling, maar wel zegt hij of het eten lekker is en klaagt hij als het toilet vuil is.
De smaak van het eten kan dus bepalend zijn voor de reputatie van een ziekenhuis.

Ook een eerste indruk van een organisatie is belangrijk. Dat contact verloopt meestal via de facilitaire dienst: de telefoniste of de receptioniste. 
Niet voor niets staat er vaak bij een receptioniste vaak een bloemetje op de balie.

Facilitaire diensten in bijvoorbeeld ziekenhuizen zijn, zoals u weet, meestal ontstaan door de fusie van de technische dienst en de hoteldienst.
Naast deze facilitaire dienst was er een economische en administratieve dienst.
Inkoop, P&O en automatisering waren soms onderdeel van de economische en administratieve dienst, maar zijn soms nog steeds zelfstandig. Automatisering heet overigens tegenwoordig meestal ICT en P&O is opgewaardeerd naar Human Resourches Management. En ik heb het gevoel dat inkoop tegenwoordig behoort tot Juridische Zaken.

Volgens de definitie behoren al de genoemde diensten tot facility management. Facility management is dus meer dan facilitair managent. Natuurlijk zijn alle diensten zijn uit te besteden.

Sterker, bij een ziekenhuis behoren ook de laboratoria, apotheek en andere paramedische voorzieningen niet tot het primaire proces en zijn dus grotendeels uit te besteden. Nederlandse ziekenhuizen hebben tenslotte ook geen trombosecentra en geen bloedbanken meer.

Voor nieuwbouw of grote renovaties en voor grote ICT-projecten worden vaak projectorganisaties opgezet. Juist omdat deze projecten niet het dagelijks werk van een organisatie zijn, maar wel zeer risicovol en bepalend zijn voor de toekomst van een organisatie.

 
Bij het opzetten van een projectorganisatie gebruik ik zelf altijd het ezelsbruggetje TGKIO ofwel tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie. Bij organisatie bedoel ik dan de projectorganisatie inclusief inspraak en beslissingsbevoegdheid. Dat zijn de zaken die geregeld moeten zijn voordat een project begint.

Uitbesteden is niet het over boord of het over de muur gooien. De organisatie moet definiëren wat er gerealiseerd moet worden, met welke kwaliteit. Ook moet een organisatie in staat zijn tijdens het gebruik de kwantiteit en kwaliteit te controleren. Onafhankelijk aan wie zaken uitbesteed worden, de organisatie zelf zit met de stukken als het mis gaat. Die stukken kunnen wellicht te repareren zijn met extra geld. Maar dat kost wel goudgeld.

Bij uitbesteden speelt mee aan wie je zaken uitbesteed en hoe professioneel die organisaties zijn. Uitbesteden kan ook door samenwerking met een vergelijkbare organisatie. Dat kan een of meer diensten betreffen. Samenwerking kan leiden tot fusie. Alles samen doen is natuurlijk fusie.

Nieuwbouw

Bij nieuwbouw of verbouw komt de vraag aan de orde: waarvoor gaan we bouwen en wat gaan we uitbesteden. De organisatie wordt opnieuw bezien. Dat is ingewikkeld en dus wil een organisatie een eenvoudig bouwproces.

Het huidige antwoord daarop is Design & Construct. De organisatie geeft aan wat nodig is en vervolgens ontwerpt en maakt de aannemer een oplossing.
Dat die oplossing niet de gewenste is, geeft het volgende standaard voorbeeld aan.
Een snelweg gaat met een brug over een rivier. Omdat hogere schepen de snelweg moeten kunnen passeren, voldoet de huidige brug niet. Rijkswaterstaat besteed aan via Construct en Design. En u weet het al: er komt geen nieuwe brug, geen tunnel, maar er komt een veerboot.

Omdat iedereen toch wil weten wat hij krijgt, koopt de directeur van een organisatie het liefst zijn gebouw op basis van een artist impression en een maquette. De vraag hoe een gebouw gerealiseerd moet worden, interesseert hem niet.

Dat leidde tot het prestatiebestek. In plaats van een bestek met een bepaalde oplossing die vervangen mocht worden door een gelijkwaardige oplossing, moest het denken om. Een muur was geen muur meer, maar een visuele en klimatologische scheiding met een bepaald hoogstaand uiterlijk.
Nooit had iemand bedacht hoeveel eigenschappen een bakstenen muur kan hebben. En die dikke omschrijvingen moesten vervolgens door aannemers vertaald worden in x m2 baksteen, kwaliteit A. Tenminste dat was de bedoeling, maar in een proefproject bleek dat men omschrijvingen ook anders kon uitleggen.
Na één kantoor was zelfs de Rijksgebouwendienst genezen van dit wereldvreemde idee, dat telkens toch blijft opduiken als voorbeeld van innovatie.

In plaats van zelf te bouwen, kan een organisatie natuurlijk ook huren. Echter uit de oude spotjes van Postbus 51 weten we dat huur duur is. Zeker als het gebouw aangepast is voor de organisatie. De eigenaar zal zich willen afdekken voor het risico dat de huur opgezegd wordt en hij met het gebouw blijft zitten. Hij zal de extra investering voor de aanpassing moeten afschrijven tijdens de duur van het contract. En dus wordt de huur erg hoog.
In dat op zicht is het merkwaardig dat Den Haag niet zijn eigen stadhuis bezit en dat het gebouw van het Ministerie van VWS in eigendom is van Despa Deutsche Sparkassen und Immobiliengesellschaft AG uit Frankfurt.

Sommige organisaties zouden wel een nieuw gebouw willen hebben, maar hebben een tekort aan kapitaal. Nu lijkt dat voor de Nederlandse overheid niet te gelden. Echter als de overheid grond of een gebouw koopt of laat bouwen, dan telt dat gehele investeringsbedrag mee als besteding in dat jaar in het EMU-saldo, de Europese afspraken over uitgaven. Het gebouw komt pas bij verkoop weer positief terug op het saldo. Bij huur telt alleen het huurbedrag in dat jaar als uitgave.

Daarom is de publiek-private samenwerking (PPS) bedacht, een soort huurkoop.
De bouwer leent geld, realiseert het project en financiert soms ook nog het facilitair management. De gebruiker lost dat via de huur af. Die huur telt als uitgave volgens de Europese regels voor de overheid en niet de aanschafprijs van het gebouw en de investeringskosten ten behoeve van het facilitair bedrijf.
Vanwege deze Europese regelgeving en de hoge uitgaven door de overheid, staat dus in het coalitieakkoord dat de overheid meer via PPS moet doen. Vooral Vermeend (PvdA) was als staatssecretaris Financiën een groot voorstander van deze constructie. Het ministerie van Financiën support PPS en tracht ook andere ‘overheden’ over te halen tot PPS.

PPS

PPS-en hebben het voordeel dat de kosten vast staan. Tenminste als het contract goed is. Zoals ik aangaf moet in het contract alles gedefinieerd worden. Een PPS is in feite een prestatiecontract maar dan voor het geheel inclusief facilitair managent.

Dus kan je niet volstaan dat het gebouw schoon moet zijn, maar moet in controleer-bare eisen aangeven worden wat schoon is.
Bij de catering kan niet volstaan worden met: gezond, maar vooral lekker eten. Tja, wat is lekker? Champagne met zalm op toost is lekker. Maar als ik het elke dag moet eten, kies ik toch voor stamppot.
Nog moeilijker wordt het bij definities als bijvoorbeeld gastvrijheid. Een organisatie wil niet dat de receptioniste met een sacherijnig gezicht klanten afsnauwt, of dat bellers lang moeten wachten.

Ook moeten in een PPS de eisen voor een gebouw gedefinieerd worden.
Maar hoe eenvoudig is het niet om iets te vergeten.

In een Engels ziekenhuis waren wel voldoende liften aangebracht, maar was wel vergeten dat een patiënt op een bed ook de lift in moest kunnen. Meerwerk dus.

Bij een PPS moet niet alleen al de huidige eisen en wensen opgeschreven worden, maar ook moet rekening gehouden worden wat er tijdens de contracttermijn gaat veranderen. Er moet dus in de toekomst gekeken worden.

Dat toekomstige ontwikkelingen in het primaire proces en in het facility management lastig te voorspellen zijn, is duidelijk.

Maar ook duurzaamheid staat in de toekomst ter discussie. Niet alleen de technische ontwikkelingen zijn onvoorspelbaar. Maar ook: hoe kijkt de nieuwe directeur tegen het gebouw aan. Toch maar die roestige Cortenstaalplaten vervangen en toch maar een likje frisse verf op het vergrijsde hout in de gevel?

Flexibiliteit van gebouwen is een oude eis. Dit leidde vaak tot een draagconstructie met vlakke vloerplaten en kolommen en een goede stramienmaat.  De stramienmaat is cruciaal voor de bruikbaarheid van een gebouw.

Een hype op het gebied van flexibiliteit was Industrieel, Flexibel en Duurzaam (IFD). Bij het Martini ziekenhuis kan een kamer groter worden door uitbouwelementen aan de gevel te hangen. Ik geloof niet in dit soort bouwen. Het leverde het ziekenhuis natuurlijk wel extra subsidie van VROM op in het kader van het IFD-programma.  

De hype van IFD lijkt over. Springlevend is de hype van healing environment, ook wel supportive design genoemd. Daarmee wordt bedoeld de derde dimensie van een gebouw (de emotional response): hoe het gebouw rekening houdt met de emotionele behoefte van patiënten, staf en bezoekers die met het genezingsproces te maken hebben. In eenvoudige woorden: kwakzalverij waaraan consultants geld verdienen.

In onze poldercultuur is het werken met een contract op tafel ons totaal vreemd. We willen inspraak. Vaak nog niets eens om invloed, maar om status en draagvlak.
Bouwprojecten lijken daardoor vaker op bouwprocessen. Zonder de wijzigingen tijdens het proces kan ik elk overheidsproject zeker 10% goedkoper bouwen. Dat PPS-en dus bij de oplevering goedkoper zijn, is dus niet verbazingwekkend. Echter, krijgen we wat we willen?

Niet voor niets is bij de PPS-en van ziekenhuizen in Engeland niet de aannemer de belangrijkste partij is, noch de bank die het geld ter beschikking stelt, maar het advocatenkantoor dat de contracten controleert en opstelt. En daarbij komt dat de Engelse wetgeving ingesteld is op dit soort contracten terwijl wij ook in onze wetgeving meer uitgaan van de overlegcultuur.

Afweging

Samenvattend: bij de keuze voor uitbesteden en voor PPS, moeten een aantal zaken afgewogen worden.

1. De prijs met daarbij ook de bijbehorende marktinformatie: is er voldoende concurrentie, zijn de bedrijven die de opdracht aankunnen niet allemaal al vol en krijg ik dus een hoge prijs, of hebben die bedrijven juist gebrek aan opdrachten en lopen zij het gevaar van faillissement
2. Kwantiteit en kwaliteit: kan ik alles goed omschrijven, kan ik voldoende controleren en kan ik verbeteringen afdwingen
3. De lange termijn: in hoeverre zullen mijn eisen veranderen en in hoeverre zullen mijn contractpartners veranderen (andere medewerkers, fusie, faillissement, doorverkoop opdracht).

Ik wens u allen veel succes en een prettige beurs.